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terça-feira, 23 de outubro de 2007

Credito Presumido Chapas e Bobinas de Aço

DECRETO N.º 37.699, DE 26 DE AGOSTO DE 1997 (Regulamento do ICMS)

LIVRO I

Capítulo V

DO CRÉDITO FISCAL

Art. 32 - Assegura-se direito a crédito fiscal presumido:

NOTA 01 -Ver emissão de Nota Fiscal para apropriação do crédito fiscal, Livro II, art. 26, II. (Transformada a Nota em Nota 01 pelo art. 2º, I (Alteração 1836), do Decreto 43.532, de 29/12/04. (DOE 30/12/04) - Efeitos a partir de 01/01/05.)

NOTA 02 - Em cada período de apuração, o valor total de apropriação de créditos fiscais presumidos pela empresa fica limitado ao valor do imposto por ela devido antes da apropriação, considerando-se, como imposto devido a diferença entre o total dos saldos devedores e o total dos saldos credores de todos os estabelecimentos da empresa localizados no Estado, bem como os valores de ICMS próprio recolhidos, no período, relativamente a pagamentos antecipados e na ocorrência do fato gerador, de que tratam os arts. 46 a 48. (Redação dada pelo art. 1º (Alteração 2424) do Decreto 45.217, de 22/08/07. (DOE 23/08/07) - Efeitos a partir de 01/01/05.)

NOTA 03 - A apropriação de crédito fiscal presumido em valor superior ao previsto na nota 02, relativamente ao que exceder o montante do imposto devido, somente será possível mediante a utilização de crédito fiscal presumido previsto: (Redação dada pelo art. 2º (Alteração 1981) do Decreto 43.963, de 11/08/05. (DOE 12/08/05))

a) em Termo de Acordo ou Protocolo que observe o disposto na nota 04, a ser celebrado entre o contribuinte e o Estado do Rio Grande do Sul ou, se já firmado, vigente em 1º de janeiro de 2005, condicionada a apropriação ao período de vigência do acordo e desde que cumpridas as condições nele estabelecidas; ou (Redação dada pelo art. 2º (Alteração 1981) do Decreto 43.963, de 11/08/05. (DOE 12/08/05))

b) no inciso XIX. (Redação dada pelo art. 2º (Alteração 1981) do Decreto 43.963, de 11/08/05. (DOE 12/08/05))

NOTA 04 - O Termo de Acordo ou Protocolo referido na nota 03, "a", deverá estabelecer obrigações para o contribuinte de realização de investimentos em sua atividade econômica e a sua respectiva ampliação, de geração de novos empregos, de agregação de percentual mínimo de valor econômico ou de incremento das aquisições internas de mercadorias, bens e serviços. (Redação dada pelo art. 2º (Alteração 1981) do Decreto 43.963, de 11/08/05. (DOE 12/08/05))

VII - aos seguintes contribuintes e nas seguintes hipóteses: (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

NOTA 01 - O crédito fiscal previsto neste inciso aplica-se às seguintes mercadorias: (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

Mercadoria NBM/SH-NCM

Bobinas e chapas zincadas ou estanhadas 7210

Tiras de chapas zincadas 7212

Bobinas e chapas finas a frio 7209

Bobinas e chapas finas a quente e chapas grossas 7208 e 7225

Tiras de bobinas a quente e a frio 7211

Bobinas de aço inoxidável a quente e a frio 7219

Tiras de aço inoxidável a quente e a frio 7220

Produtos laminados planos, de outras ligas de aço,

de largura igual ou superior a 600 mm 7225.50.10, 7225.50.90, 7225.91.00 e 7225.92.00

NOTA 02 - Este crédito fiscal fica limitado ao valor do serviço de transporte das mercadorias, que não poderá exceder o valor corrente de serviço para transporte semelhante. (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

a) aos centros de distribuição pertencentes a usinas produtoras, nas saídas das mercadorias relacionadas na nota 01 do "caput", em montante igual ao que resultar da multiplicação da quantidade, em toneladas, das respectivas mercadorias recebidas por transferência da usina produtora, pela quantidade de UPF-RS, conforme a seguinte tabela: (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

NOTA 01 - A fruição deste benefício fica condicionada a que o centro de distribuição informe, na Nota Fiscal que documentar a operação de saída, no campo "INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES", a utilização do crédito fiscal previsto neste inciso. (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

NOTA 02 - Este crédito fiscal poderá, alternativamente, ser apropriado pelo adquirente das mercadorias, desde que, nas operações de saídas promovidas pelos centros de distribuição, mencionadas nesta alínea, o centro de distribuição não faça uso deste benefício e informe, na Nota Fiscal que documentar essas operações, no campo "INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES", os dados necessários à utilização do benefício pelo adquirente. (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

Distância entre a usina produtora e o centro de distribuição que receber a mercadoria (km)

Quantidade de UPF-RS por tonelada

Até 1.000

6,9

Acima de 1.000 até 1.200

7,9

Acima de 1.200 até 1.400

8,9

Acima de 1.400 até 1.600

10,2

Acima de 1.600 até 1.900

12,6

Acima de 1.900

15,0

(Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

b) aos adquirentes das mercadorias relacionadas na nota 01 do "caput" recebidas de centros de distribuição pertencentes a usinas produtoras estabelecidos neste Estado, em montante igual ao que resultar da multiplicação da quantidade, em toneladas, das respectivas mercadorias, pela quantidade de UPF-RS, conforme a seguinte tabela: (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

NOTA 01 - O crédito fiscal previsto nesta alínea somente se aplica quando o serviço de transporte for pago pelo remetente. (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

NOTA 02 - O valor do serviço de transporte a ser utilizado como limite para a apropriação do crédito fiscal mencionado nesta alínea deverá constar na NF emitida pelo remetente. (Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

Distância entre o centro de distribuição e o destinatário (km)

Quantidade de UPF-RS por tonelada

Até 90

1

Acima de 90 até 180

2

Acima de 180 até 270

3

Acima de 270 km

4

(Redação dada ao inciso VII pelo art. 1º (Alteração 2412) do Decreto 45.190, de 30/07/07. (DOE 31/07/07))

segunda-feira, 22 de outubro de 2007

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

  • financeira;
  • clientes;
  • aprendizado e crescimento;
  • processos internos.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG's no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionários dos últimos 75 anos.

Wikipédia




O papel do Controller

1. iNTRODUÇÃO

A questão formulada no título apresenta duas respostas sobre o papel da controladoria; a primeira, dentro de uma visão acadêmica, consubstanciada em pesquisas bibliográficas, e a segunda, numa visão empírica, com base exclusivamente, nas opiniões dos membros do comitê de controladoria da ANEFAC, em sua 1a. reunião, realizada no dia 18 de julho de 2001. Faz-se necessária a união das duas correntes, pois, somente com a visão acadêmica, o tema ficaria impotente do ponto de vista do que está ocorrendo hoje nas empresas de nossos associados e, por outro lado a inclusão da visão acadêmica agregaria valor às discussões futuras, proporcionando embasamento teórico relevante.

Nas opiniões dos “controllers” do comitê, procuramos sintetizar as várias respostas que continham os mesmos conteúdos para facilitar o entendimento e evitar que o artigo se transformasse em um registro de frases individuais, como as apresentadas em revistas e periódicos.

2. UM POUCO DE HISTÓRIA

Não é o nosso objetivo subestimar o conhecimento do grupo, contudo, vale a pena lembrar um pouco da história da controladoria de forma resumida e clara. Para tanto, aproveitamos a pesquisa acadêmica de Daniella Del Valle, Evandro Claudino Bezerra e Solange Massae Tamura

“Os títulos de ‘controller’’ como o de tesoureiro, tiveram sua origem no governo, na Inglaterra. No século XV o título foi usado em vários cargos da ‘English Royal Household’, como comptroller das contas na repartição ‘Lord Chamberlain’’ . O “Continental Congress” nomeou um comptroller em 1778; o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de comptroller em 1789; a função foi sendo estendida para as agências e repartições federais, estaduais e municipais.

O título e função do comptroller foram estendidos para corporações de negócio através das estradas de ferro, nos Estados Unidos.”

Adicionalmente, é importante citar a criação de um instituto mais contemporâneo, ainda em Del Valle:

“O papel do “controller” foi ampliado com a criação do Controller Institute of America em 1931, uma organização dedicada a realçar os padrões profissionais da controladoria.”

Mais tarde o instituto teve o nome alterado para Financial Executives Institute.

3 O papel da controladoria na visão acadêmica

Segundo o professor Masayuki :

“Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o “controller” desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Para tanto, geralmente o “controller” acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. “

Masayuki acrescenta que o dogma da profissão é a integração entre os padrões, orçamentos e a contabilidade, que são os principais instrumentos de mensuração à disposição do “controller.” Esses três fatores formariam um sistema integrado de informações que Irá requererá o preenchimento de três requisitos fundamentais:

Forma: diz respeito ao conteúdo, isto é, à utilidade e confiabilidade das informações.

Idade: diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões, as informações requeridas deveriam estar disponíveis.

Freqüência diz respeito à periodicidade da informação.

Ainda pelo estudo de Del Valle, a função do “controller “ foi definida sob dois focos de avaliação.

Sob o primeiro o “controller” teria a responsabilidade de um gerente de contabilidade geral, em órgão de linha, subordinado ao principal executivo financeiro da empresa. Ele deveria ser responsável pelas seguintes áreas e funções:

· Contabilidade geral, fiscal e de custos.

· Controle patrimonial.

· Orçamentos.

· Auditoria interna.

· Administrativa e financeira.

O segundo foco, envolveria a compilação, síntese e análise de informações geradas, e não a responsabilidade por sua elaboração. Sua função principal seria garantir que tais informações sejam preparadas e distribuídas oportunamente dentro da entidade. Nesse caso, atuaria como um órgão de “staff” ligado à alta administração. Ao controller caberia, ainda, o papel de avaliar resultados obtidos em comparação com o planejamento, influenciando a tomada de decisões dentro da empresa.

Resumindo, suas principais responsabilidades seriam:

· Organizar um adequado sistema de informações gerenciais que permita à administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;

· Comparar permanentemente o desempenho esperado com o real;

· Classificar as variações entre estimativas e desempenho;

· Identificar as causas e os responsáveis pelas variações;

· Apresentar recomendação para a adoção de medidas corretivas;

· Elaborar demonstrações financeiras em diferentes GAAP’s;

· Trabalhar no planejamento tributário com o departamento jurídico;

· Implantar sistemas orçamentários.

4 O papel da controladoria na visão empírica

A visão do papel de controladoria foi questionada ao comitê para que tivéssemos o posicionamento dos profissionais que atuam nessa área, informando os fatos de seu dia a dia, bem como suas relações com a administração da empresa, localmente ou com a administração da matriz no país de origem.

Efetuada a compilação das opiniões dos “controllers “ membros do comitê de controladoria da ANEFAC, identificaremos a seguir as atividade desenvolvidas pelos profissionais dessa área atualmente:

a) Áreas contábil e de custos

São áreas que estão subordinadas aos “controllers “ e que fornecem informações relevantes ao processo de análise, orçamento e controle.

b) Área fiscal

O envolvimento nessa área caracteriza-se fortemente pela participação conjunta nos planejamentos tributários e, adicionalmente, em alguns casos atuando para que as eventuais eventualidades sejam minimizadas.

c) Manuais de políticas

Principalmente nas empresas multinacionais, os manuais de normas e políticas ou "policy manuals", enviados pelas matrizes, deveriam ser seguidos pelas subsidiárias. Os "controllers" demonstraram que entre suas atribuições está a de acompanhar o atendimento ao que foi estabelecido nos manuais.

d) Orçamentos

Análise entre orçamento e resultado real é outro fator relevante de suas atribuições.

e) Relatórios gerenciais

Independentemente da forma como a matriz solicita um relatório gerencial, verifica-se que esse papel de informação de dados compilados é outra tarefa bastante desenvolvida.

f) Sistemas

A participação na implementação de sistemas (por exemplo, ERP) foi outro item citado nas atribuições dos "controllers", principalmente porque, de um bom sistema integrado nas diversas áreas da empresa, surgiram os dados que serão base para relatórios e para um aperfeiçoamento dos controles internos.

g) "Financial statements"

Neste item, estão enquadrados os "controllers" de multinacionais com o envio de demonstrações financeiras para as matrizes, de acordo com o GAAP de cada país.

g) Planejamento econômico e financeiro

Nesse item os “controllers” tem participado decisivamente na análise de novos negócios, investimentos, desinvestimentos, operações de reestruturação societária, fusões aquisições e cisões de empresas,

5. O papel do "controller" no processo decisório

Seria de fato o papel do controller gerar as informações para a alta administração ou algo mais é esperado desse profissional em termos de decisão para as organizações?

Existe um consenso entre os "controllers" desse comitê de que de fato participam das decisões estratégicas das empresas. Principalmente, porque esse profissional é o responsável pela informações gerenciais relevantes à administração, contribui com informações decisivas em questões fiscais e legais, fornece subsídios históricos e futuros e agrega valor ao negócio. Contudo, isso não é regra e existem "controllers" que se limitam às demonstrações financeiras e à legislação fiscal, não procurando conhecer os processos operacionais da empresa e, portanto, perdendo oportunidades valiosas que surgem do envolvimento em processos decisórios nas organizações.

Nas grandes empresas seu papel é tão importante que possui “status” de diretor.

6. Qual é a necessidade do mercado?

Procuramos identificar qual seria a necessidade do mercado com relação aos "controllers". Portanto recorremos a um "site" especializado no tema e, a seguir, descrevemos as qualificações que as empresas requerem desse tipo de profissional na ocasião de sua contratação, por meio da unificação das responsabilidades em diversos anúncios:

· Supervisionar controles gerenciais.

· Prover suporte gerencial às áreas comercial, industrial, de logística, custos e compras.

· Planejar, controlar e analisar os orçamentos e planos de investimentos.

· Profundo envolvimento nas áreas de controle de custos e nos projetos de redução de custos dos produtos.

· Identificar oportunidades de negócios, tratando com áreas comerciais, industriais, de engenharia e suporte.

· Responsabilizar-se pela qualidade dos relatórios.

· Relacionar-se com auditores externos.

· Implantar controles.

· Acompanhar o trabalho do departamento de contabilidade

· Acompanhar os estoques e o capital de giro.

· Analisar as variações de margens reais x orçadas.

· Estudar viabilidade econômica.

· Estudar "benchmark"

· Coordenar procedimentos contábeis com elaboração de relatórios em GAAP’s locais e internacionais.

· Planejamento fiscal.

7. O que os cursos de Pós-graduação oferecem

Após a identificação das necessidades do mercado na contratação de profissionais de controladoria, não poderíamos deixar de pesquisar os cursos de pós-graduação, voltados para essa disciplina de controladoria. Nesse contexto, procuramos selecionar apenas as disciplinas comuns entre todos os cursos pesquisados, e as apresentamos a seguir:

· Métodos quantitativos aplicados à contabilidade

· Planejamento fiscal e tributário

· Contabilidade empresarial

· Gestão estratégica de custos

· Controladoria I e II

· Gestão econômica das empresas

· Análise das demonstrações financeiras

· Análise da conjuntura econômica para tomada de decisões

· Auditoria geral/operacional

· Planejamento e controle orçamentário

· Análise de investimentos

· Análise do valor das empresas

8. Conclusão

A revista Business Week publicou, em 1977, o seguinte texto:

Apenas há 10 anos, a maioria dos 'controllers' era renegada à obscuridade, limitando-se a efetuar débitos e créditos e a elaborar relatórios de fatos... Hoje em dia, os 'controllers' estão se envolvendo com o lado operacional da companhia, no qual dão conselhos e influenciam a produção, o marketing e as decisões de investimento, como também o planejamento corporativo.”

Avaliando a visão empírica dos "controllers" que responderam sobre suas atividades, não resta a dúvida de que a opinião retromencionada está em conformidade com o papel desenvolvido por esse profissional nas organizações. Suas funções vão além das responsabilidades pela elaboração dos relatórios gerenciais e contábeis. Trata-se de profissional de grande importância no processo de decisão, em virtude da quantidade informações que recebe, compila, estuda, interpreta e discute com a alta administração.

Os requisitos para a contratação desse profissional exigem supervisão em áreas como as de custos e contabilidade, entendimento de questões fiscais sob o ponto de vista de planejamento tributário, envolvimento nas gestões de custos, bem como planejamento e controle de orçamentos. Nesse contexto, os cursos de pós-graduação não puderam ficar à margem dessa profissão e procuraram incluir disciplinas pertinentes com a prática, como algumas das que citamos (por exemplo, a gestão estratégica de custos, planejamento fiscal e tributário e planejamento e controle orçamentário).

Percebem-se indícios, após esse estudo, de que de fato existe uma ligação muito ampla entre a visão acadêmica e a empírica, o que levaria a crer que demos um passo bastante significativo para definir, de forma abrangente, o papel do controller.

terça-feira, 9 de outubro de 2007

Remessa de Bens do Ativo Permanente e/ou Consumo

Com Base na Legislação do ICMS do Estado do Rio Grande do Sul

Quando da necessidade de se enviar um bem do ativo imobilizado ou mesmo de consumo da empresa para que ser efetuada operação de conserto, deve-se atentar para as seguintes situações:

Remessa entre estabelecimentos inscritos dentro do Estado:

Emitir nota fiscal de Remessa para Conserto, CFOP 5.915, onde além dos dados normais do produto, inserir no campo de observações as seguintes indicações:

Mercadoria de nossa propriedade que segue para conserto, devendo retornar ao nosso estabelecimento.
ICMS Diferido conforme Livro III, Capítulo I, Art. 1º e Apêndice II Seção I do Decreto 37699/89.


Remessa para estabelecimento de outra UF.

Emitir nota fiscal de Remessa para Conserto, CFOP 6.915, onde além dos dados normais do produto, inserir no campo de observações as seguintes indicações:

Mercadoria de nossa propriedade que segue para conserto, devendo retornar ao nosso estabelecimento.
Não há Incidência de ICMS conforme IN 45/98 Título I, Capítulo II, Item 4.1


Ademir C.Brandt